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目标责任成本管理其实质就是以市场为导向，建立适应社会主义市场经济需要的经营机制；以降低成本，提高经济效益为核心，依靠全体职工办企业、管理企业，使全体职工都关心产品成本，保证企业经济效益的提高和个人收入的增加。因此目标责任成本管理是更新管理思想，转换经营机制的必然选择。是巩固和发展企业改制成果的当务之急。是加强企业综合管理的“牛鼻子”。是走出高产值、低效益困境的现实需要。是适应市场、拓展市场的有力保障。
责任成本控制是对企业内部一个完整的工程项目，通过确定优化的施工组织设计方案，划定收入与支出配比责任层次，编制各层次的责任成本预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，对各项工作进行过程性奖励兑现，从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。实施责任制成本控制是施工企业管理的一项极为重要的内容，按照成本费用责任层次和管理环节，制定考核标准，开展全员、全过程、全工期、全项目的管理，实行工资与绩效挂钩，按规定兑现奖罚，把目标责任成本费用管理责任通过企业的管理控系统落到实处，以较少的物化劳动和活劳动耗费，取得较大的经济效益，不断降低工程成本，提高企业管理水平。
1、目标责任成本的控制过程
目标责任成本总的控制过程为：划分责任——确定成本费用的可控范围——编制责任预算——进行内部验工计价——责任成本核算——责任成本分析——成本考核（即信息反馈）。
1. 1确定责任成本单位，明确责、权、利和经济效益
施工企业的责任成本控制应以工班的制造成本为基础，以工程队为基本责任主体。要根据职能简化、责任单一的原则，合理划分可控成本范围，赋予工程队相应的责、权、利，实行责任成本一次包干。公司指挥部既是本级的责任中心，又是下一级工程队责任成本的汇总部门和管理部门。形成三级责任中心，即工班责任中心、工程队责任中心、公司指挥部责任中心。这三级责任中心的核算范围为其该级所控制的各项工程的成本、费用及其差异。
1.2确定成本费用的可控范围
要按照责任单位的责权范围大小，确定可以衡量的责任目标和考核范围，形成各级责任成本中心。
工班——制造成本，即工费、料费、机械费计三项费用。
工程队——责任成本，即工费、料费、机械费、其它直接费、间接费计五项费用。
公司指挥部——目标责任成本，即工费、料费、机械费、指挥部管理费、指挥部其它间接费、指挥部不可控成本费用、上交公司费用等计七项费用。
1.3编制责任成本预算：
根据以上两条作为依据，编制责任成本预算。注意责任成本预算中既要有人工、材料、机械台班等数量指标，也要有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标。以便利于基层操作。
1.4内部验工计价：
验工即为工程队当月的目标责任成本，计价即为工程队当月的制造成本。各队验工仍以验工报表的形式上报当月验工资料供公司指挥部审批；计价细分为大小临工程计价、桥隧路工程计价〔其中又分工班计价、民工计价〕、大堆料计价、运杂费计价、机械队机械费计价、公司指挥部材料费计价。其中机械队机械费、公司指挥部材料费一般采取转账方式。细分计价方式比较有利于成本核算，实际成本费用的归集。
