企业集团(控股公司)财务管理模式探讨

　　纵观一个多世纪以来的经济发展史，可谓风起云涌，波澜壮阔。在这曲雄伟的经济交响乐中，兼并、重组无疑是最扣人心弦的音符。

　　在中国，企业的兼并重组行为是经济体制改革深化的产物。虽然在1949-1956年的社会主义改造阶段和1957-1978年高度集中的计划经济时期，也曾对企业进行过“关、停、并、转”，但真正意义上的兼并重组却是从1979年改革开放开始的，其重要标志就是企业集团的产生与发展。随着改革开放步伐的加快，我国企业集团取得了迅速发展，截止到1997年底，全国省部级以上批准成立的企业集团共2320个，实现营业收入27，659亿元，资产总额49，250亿元，企业集团个数占全国独立核算工业企业个数的1 27%，资产却占51 1%，营业收入占45 5%.由此可见，企业集团的整合与发展在国民经济中占有举足轻重的地位。

　　但是，并不是每一项兼并重组活动都能获得成功。兼并企业因受被兼并企业的拖累而由盈转亏甚至破产的实例比比皆是。随着企业集团规模的迅速扩张，如何对成员企业及其经营管理者进行有效的整合与控制就显得尤为重要。财务活动是企业经营管理活动的重要组成部分，对企业集团（控股公司）的财务管理模式进行探讨是企业集团整合中不可或缺的重要一环。

　　Ⅰ 企业集团的产生与母子公司财务管理体制

　　从形式上看，企业集团是伴随着全球范围内大规模的企业兼并、重组行为而运作产生的。从实质来看，企业集团是一种生产组织形式，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范围越来越广、生产越来越具有社会性质，而市场经济的趋利动机则会导致竞争的加剧。显然，这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存发展问题，近而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业组织形式应运而生，这种组织形式便是企业集团。

　　企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合实体，即通常所谓的“母子公司”管理体制，这种以资本为纽带的母子公司关系，本着“投资——风险——收益”对等的原则，在激烈的市场竞争中得以持续发展。

　　“母子公司”管理体制的形成是现代企业管理制度“两权分离”的必然产物，由此决定了企业集团的财务特征是多级法人、多种联系纽带、多种层次组织、多角化经营、多功能、跨地区与跨国经营。这些财务特征决定了企业集团内部财务资源的复杂化，同样也决定了企业集团财务管理活动的复杂性。企业集团财务管理类型按照不同的财务组织结构可分为分散型、集中型、集中——分散型等三种。

　　在目前大多数公司分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理？企业集团领导希望知道公司的钱现在在做什么，而集权管理无疑可以最大程度地满足公司的这一需要，因为钱在做什么之前必须先经过集权系统中最高层的亲笔认可。而企业集团业务拓展职能往往需要有一定限度的财务权，这样会在一个非常机动的时刻，果断地抓住那些对公司发展有利的时机，有经验的人都知道业务拓展突破的时刻，往往从来都不是按部就班的。如果说业务谈判双方的情绪都势在必“签”时，由于财务权的限制，你无法肯定地答复对方，必然会丧失有利时机，所以这里就体现了分权管理的重要性。由于业务人员每做一笔生意，都需要公司最高管理当局的审批，这样使业务员感受到情绪上的不被信任或者伤害，它可能就会坚信一条不利于公司发展的歪理：“不要钱，也不做事，好不好呢”？事实上，在很多公司这种情况都普遍存在。